Alfonso Simón / Paz Álvarez - 26/11/2011 - 07:00
Cuando comenzó la actual crisis, rápidamente se buscaron culpables. Y entre la clase directiva se encontraron unos cuantos, sobre todo ligados al sector financiero, donde había primado el beneficio sobre el riesgo. El mundo se ha preguntado desde entonces qué está pasando entre la élite de Wall Street (y en el resto de los países), si el comportamiento de los ejecutivos ha sido y es coherente con la integridad personal. "Es un concepto que va más allá de la ética y de los códigos de buen gobierno; es un comportamiento moral pleno. Es el máximo valor que debe tener una persona", explica José María Jordá, director de la Fundación CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos), institución que ha querido ahondar y aportar una visión didáctica sobre la ética profesional con el estudio Integridad del Directivo. Varios ejecutivos y responsables de las principales escuelas de negocio españolas argumentan sobre las preguntas que debería hacerse todo profesional en el ejercicio de su actividad.
Tras la crisis, "se elevaron muchas voces en contra de las escuelas de negocio al considerarlas colaboradores necesarios en las causas", reconoce Santiago Íñiguez, decano de IE Business School. De ahí surgieron asignaturas obligatorias como ética o responsabilidad social corporativa. Incluso un juramento que comprometiera a los graduados a un comportamiento responsable en su vida profesional, aunque su aplicación "ha quedado muy reducida a unas instituciones muy limitadas", confiesa.
La educación es, por tanto, uno de los pilares para conseguir ejecutivos "rectos, intachables y probos", según la definición que ofrece del término la Real Academia de la Lengua. En las nuevas generaciones, por esa formación y por los cambios sociales, estos valores parece que importan más. "En la medida en que son más sensibles a defender unos valores personales menos asociados al logro económico, mayor será el coste para la empresa de no mantener unos valores claros de integridad", dice el citado informe. El coste de un comportamiento inadecuado se traduce en una fuga de talento y en un "comportamiento tóxico de los empleados".
En opinión de la directora general de Esade, Eugenia Bieto, "conseguimos aproximarnos a la integridad cuando aquellos con los que nos relacionamos ven en nosotros una cierta congruencia entre lo que pensamos, lo que decimos y lo que hacemos". Esto en la práctica, agrega, es realmente difícil de conseguir, porque "cada incidente crítico, cada nueva situación, pone a prueba nuestras convicciones".
De coherencia habla también la presidenta de Manpower, Carmen Mur: "tiene que existir correlación entre lo que se dice y lo que se hace, eso es lo que da credibilidad a las personas". Asegura que la integridad ha de ser como un manto que recorra la esencia de cada persona. "No se adquiere, se tiene o no se tiene, y esa integridad es la que hace que se pueda confiar en alguien. Un directivo ha de ser íntegro, de esa manera será coherente y creíble", agrega Mur.
Existen múltiples ejemplos de casos de falta de honradez en la empresa. En el imaginario colectivo, los ejecutivos de Wall Street, por ejemplo, salen malparados. Así se refleja en la película Margin Call, inspirada en la quiebra de Lehman Brothers, donde los financieros no tienen demasiado tiempo para reflexionar sobre si lo que hacen es correcto, ya que prima la consecución del beneficio rápido. Debido a esa experiencia se han introducido mecanismos para premiar la consecución de logros a largo plazo, limitando los inmediatos.
El comportamiento ético dentro de la empresa tiene múltiples caras. El director general de IESE, Jordi Canals, recuerda que la falta de confianza es una de las lacras que ahogan el crecimiento económico. "Sin integridad no hay confianza y sin confianza, las relaciones profesionales carecen de fundamento sólido en el que crecer". Señala además que "la confianza es necesaria siempre, pero resulta especialmente relevante en las primeras etapas de la trayectoria profesional de una persona".
Algunos instrumentos son clave para reforzar el control interno, mediante auditorías y consejeros independientes en los órganos de gobierno, siempre que tengan la suficiente libertad y capacidad para expresar su acuerdo o desacuerdo. El presidente de la organización Transparencia Internacional, Jesús Lizcano, ofrece algunas propuestas de mejora: guías éticas y códigos de conducta en la empresa, claridad total en la relación con los proveedores y clientes, y una autorregulación más exigente para las multinacionales que estén en países donde la legislación sea laxa. "Ser transparente, en definitiva, resulta rentable, tanto económica como socialmente", cree.
Aunque no sirve solo con cumplir la ley, apunta, porque un comportamiento dentro de la norma puede ser, sin embargo, poco ético. Y la legislación a cumplir y los valores a respetar, debe hacerse en cualquier país donde esté presente la compañía. Íñiguez también recuerda a las multinacionales que deben respetar la diversidad de sus empleados: "La integridad de las organizaciones va a tener que hablar idiomas".
Por su parte, Isidro Fainé, presidente de La Caixa y de CEDE, recuerda a los ejecutivos que sus acciones están dentro de una sociedad con unos principios: "Además del valor social de reunir las bases éticas de nuestra cultura, la integridad de empresarios y directivos se convierte en una poderosa herramienta de éxito, porque nos permite ser más eficientes, contar con mayor apoyo institucional y sentirnos más respetados por quienes generan y por quienes reciben el valor creado por su empresa. En definitiva, estar a gusto con el trabajo y con uno mismo".
El premio que recibe la empresa que adopta programas éticos y de transparencia, según la experiencia de Francisco Belil, consejero delegado de Siemens para el suroeste de Europa, no es menor: es rentable y mejora la eficiencia. "La integridad no es una cuestión baladí. El ser auténticos, la coherencia entre acciones y principios éticos, es indispensable para la sostenibilidad a largo plazo de cualquier sociedad", asegura.
La integridad, remata la directora internacional de Iberdrola, Amparo Moraleda, es el elemento básico para construir cualquier empresa o proyecto sostenible a largo plazo. "Es anteponer los intereses de la compañía, de los accionistas, de los empleados a los intereses individuales". Y recuerda que diez años después del escándalo de Enron todavía se sigue hablando de estos temas porque "nos cuesta aprender, y la integridad debe emanar desde arriba".
La traición del número dos del millonario Warren Buffett
La publicación de CEDE se detiene en el caso de Warren Buffett, presidente de la sociedad de inversiones Berkshire Hathaway. A pesar de lo que se pudiera pensar del tercer hombre más rico del mundo, según la clasificación de la revista Forbes, hacerse millonario (muy muy millonario) no tiene por qué conseguirse gracias a una actitud sin escrúpulos. Los que conocen a Buffett le describen como un hombre sencillo, que vive en la ciudad de Nebraska (EE UU) donde nació -Omaha- y en la misma casa que ha ocupado durante décadas. Su perfil se dulcifica aún más al comprobar el planteamiento filantrópico de su vida: unos 37.000 millones de dólares donados, que además confía a una organización (la Fundación Bill Gates) que ni siquiera lleva su nombre.
En el mercado se le conoce como el Oráculo de Omaha, por su buen ojo para los negocios. Su secreto es invertir en aquello que entiende, no en inversiones demasiado complicadas y en empresas que han probado su solvencia anteriormente. Además, maneja un equipo pequeño, de una veintena de personas, en el que tiene absoluta confianza. O la tenía hasta hace poco. En marzo de este año, David Sokol, consejero delegado de la empresa dimitía. Y tras su renuncia llegaba una carta explicativa de Buffett a los accionistas. En ella confesaba que su mano derecha había invertido secretamente su patrimonio personal en la compañía química Lubrizol, y recomendado la compra de la firma a un 30% por encima de su cotización. Se había enriquecido sin haber explicado que él era unos de los accionistas beneficiados. Tras enviar la misiva, Buffett aseguró que no volvería a tratar ese tema y se ceñiría a una respuesta: "ya lo he dicho todo en esa carta".
Pronto vio su error. En la presentación de resultados, donde habitualmente se reúnen miles de personas durante cinco horas para escuchar las respuestas de Buffett, reconoció que la carta había sido un traspié. Así que contestó a todas las preguntas sobre el tema con transparencia. Confesó que la actitud de Sokol había sido "inexplicable e inexcusable" y que buscaría un sucesor "recto como una flecha".
Fuente: cincodias.com
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